從街邊小店，到大型連鎖餐飲企業，從洋快餐到本土飯店，疫情之下，所有人都在思考著如何熬過行業的至暗時刻。
而這場疫情，不僅是行業的創傷，更是洗禮。
疫情讓零售餐飲業乃至全行業，經歷了一次觀念變革。如今，線上化、私域化、數字化，已經成為零售餐飲行業的共識，成為新的商業標準配置。這是商業的大變局和大趨勢，也是樂凱撒、外婆家、喜家德等眾多零售餐飲企業的思考與實踐。
餐飲新銳潮牌樂凱撒：數據化餐飲布局在疫情下的“變現”能力
140家樂凱撒比薩直營連鎖店分布在上海、廣州和深圳。
突如其來的新冠肺炎疫情，深圳本土餐飲企業樂凱撒經歷了一場“霜凍”。但通過發力外賣、開發智能化管理工具等數字化方式，樂凱撒保障了現金流正常運轉，并逐步從冰封狀態走了出來，迎來“疫”后暖春。
1、疫情下，每月虧損1300萬，現金流危機靠大數據獲得授信
受疫情影響，春節期間，樂凱撒有接近25%的門店閉店，但仍有100多家樂凱撒比薩店處于營業狀態。由于堂食基本停擺，業務主要靠外賣，公司整體營業額下降60%。
除了要面對營業額下降過半的情況以外，租金、員工工資等仍要繼續支出。算下來，每個月虧損1300萬。這樣的狀況如果持續下去，不出三個月就會遭遇現金流危機。雖然要面對資金上的多重壓力，但疫情期間創始人陳寧沒有裁員，反而為堅守一線的員工加薪。
疫情之后，他改變了新開34家門店的計劃，加碼擴增到60家，樂凱撒比薩將迎來重要的發展期。
為了降低成本、壓縮開支，樂凱撒取消了今年上半年原定的營銷方案，重新梳理后決定聚焦線上。中高管團隊半薪，剩下一半的薪水等疫情過去之后再補發。另外，還向業主爭取減免租金以及外賣平臺的扶持等。
即使這樣做，還是無法解決現金流問題，唯一的辦法就是借錢。
不過讓陳寧沒想到的是，他得到的第一筆貸款竟然沒有用上抵押的房子，而是用上了在美團后臺的線上交易數據當抵押。
疫情下，樂凱撒清晰地明白線上外賣可能是他們活命的唯一機會。
圍繞外賣和安全，最終樂凱撒決定：一、快速優化外賣；二、強化可感知的安全。主打的獨立封裝的“一人食”在這時候特別匹配客戶需求，開工后，企業集體訂餐會成為主流。樂凱撒需要快速優化“一人食”團餐，而這和之前人均50元～80元的基礎場景有很大不同，需要研究新場景，匹配新需求，最終推出了價格帶29元、35元和49元的團餐套餐。同時為了優化訂餐流程，IT團隊快速響應，基于微信小程序快速開發團餐入口。
和部分餐飲企業相比，樂凱撒的損失并不嚴重，而這主要歸功于幾年前布局的餐飲企業數字化，如今起了作用。
2、餐飲經營不能靠緣分，要擁抱數字化
對于樂凱撒而言，這次危機也強化了公司數字化轉型的堅定。早在三年前，樂凱撒就成立了專注餐飲數字化的全資子公司樂家云計算。
“早期餐飲業沒有IT的概念，但是隨著門店數量和管理難度的不斷增加，我們開始意識到信息化建設至關重要。”樂凱撒CTO 黃道泳表示，只有將科技與業務良好結合，才能創造出更好的消費體驗。因此，他們將這一理念貫徹到了自身的信息化建設上，根據不同時期業務的發展需求，逐步搭建起了完善的信息系統架構。這其中包括財務系統、協同辦公系統、ERP、收銀系統，以及本地的信息化系統等等。
得益于超前的餐飲信息化思維，樂凱撒在整個生產、管理和流通等方面發生了巨大的正向改變。從2010年創辦開始，這8年時間，樂凱撒開設直營門店達140+，遍及上、廣、深地區，并將榴蓮披薩這一細分品類發展至極致，風靡大街小巷。
目前，在零售業紛紛轉型的當口，樂凱撒果斷把握市場大勢，也適時調整了自己的信息化戰略。確切來說的話，黃道泳將樂凱撒的IT建設路徑劃分為：信息化、數字化和智能化這三個階段，首先是信息化，先讓所有數據和流程在線；其次是數字化，成立了數據中臺；然后是智能化，銷售額智能預估、智能排班、智能配貨。目前樂凱撒已大致完成了信息化的基本建設，現在在做的就是打通各個系統的數據，實現進一步的數字化運營，在此過程中，觀遠數據的引入為樂凱撒的數字化建設帶來了極大的決策支持。
在創始人陳寧看來，餐飲經營不能靠緣分做生意，碰運氣迎接顧客上門。數字化，是他給出的一個答案。過去十年間，正是受益于數字化紅利，樂凱撒才一步步跨出深圳，延伸至廣州、上海等城市，開出了140余家直營門店。
樂凱撒創立之初就以外賣起步，也很早就進駐了美團外賣平臺。多年線上外賣的經營甚至也幫助陳寧催化了線下堂食業務的優化。9寸大小的披薩是樂凱撒外賣業務中，用戶點單量最多的產品之一。這讓陳寧頗受啟發，如果將堂食固定的12寸大小披薩也縮小尺寸，是否能更好滿足顧客需求？
“我們驗證了下，用戶在店內就餐時，一般確實會剩一兩塊，”樂凱撒創始人陳寧說，“所以，我們將線下堂食產品結構重塑，披薩縮小至9寸，套餐價格也從149元降至99元，果然更受用戶喜歡，因為他們享受到了更超值的美食。”
一個門店日常對賬需要45分鐘，那么，200家店的對賬需要耗費多少工時？店長一個小時的工資又是多少錢？在陳寧看來，這是一筆很容易算清楚的賬。
樂凱撒有著對于科技的信仰，同時，他們更信奉深入業務的技術指導。
樂凱撒有一個很有意思的規定，為了培養IT人員的業務思維，公司規定信息化團隊里的所有人都必須經歷“下店”的過程。通過化身店鋪的服務員、收銀員等，切實體驗門店運營流程，并聽取門店伙伴的建議，然后回頭改進樂凱撒的信息化建設。
過去三年，樂凱撒數字化上，累積投入接近4000萬，數字化的努力，線上線下的復合也成為這次疫情的競爭力。堂食雖然下滑90%，在營業門店的線上業務增長160%左右，雖然只有75%的門店營業，整體銷售額也僅下滑60%。相比同業很多企業90%甚至100%的下滑，三年來持續的數字化讓樂凱撒撿了半條命。
“你要想生意好，一定要積極擁抱變化，擁抱數字化，不能自我設限。”陳寧認為數據的背后就是規律，代表著對消費趨勢的洞察。“美團外賣平臺的商家后臺數據功能就非常強大，可以看到整個行業動態，利用好這些工具，就可以實現經營的提升。”
3、私域流量將成為今年的重點
樂凱撒在疫情期間注重私域流量的運營管理，繼而發力小程序外賣、企業團餐業務，3月銷售額已恢復近七成，外賣占比70%。
這些利好的消息讓餐飲行業看到了數字化、智慧化的樂觀前景，看到通過數字化技術在疫情期間抵抗經營風險、滿足顧客需求是可能的，并且是可操作實現的。
而今年樂凱撒的一號任務，就是借助企業微信和微信生態，構建基于社交的CRM，最終沉淀屬于自己的私域流量池。
陳寧定的小目標就是，“希望通過今年一年的努力，讓我們社群的數量提升到500個社群，加上我們實際100萬企業微信的會員。現在的情況是，微信公眾號、企業微信和小程序的微信生態，實際給了線下的商業或實體餐飲一個機會，讓我們能去沉淀我們的私域流量。”
疫情之下，更多的企業正在從私域流量的自由和自有之中獲益。
喜家德：適時轉變傳統經營理念發力補數字化短板
近二十年時間里，喜家德在全國范圍內開出約600家門店，被外界譽為“餐飲界的華為”。
這家從東北走出來的餐飲連鎖企業，用餐體驗較為精致，客單價相對較高，平均在40元左右。疫情下較為“傳統”的喜家德是如何應對挑戰“自救”的？老門店如何加速數字化轉型變革？對于后疫情時代，喜家德是如何考量的？
1、外賣占比提升至17%，努力存活下來
酒香也怕巷子深。疫情一來，以堂食為主戰場的喜家德突然發現：找不到顧客了。“我們開門，顧客也來不了”，喜家德的堂食業務遭受重創。這個時候作為創始人的高德福才意識到經營的短板在于缺乏線上銷售和外賣業務。
痛定思痛，他坦誠“我們是反面教材”。
“我是非常典型的老餐飲人，到今年為止整整開了三十年飯店，做了十八年連鎖，根深蒂固就的理解就是酒香不怕巷子深。只要把產品做好，再難找的店，顧客也會找到。”高德福坦言。
為了困境突圍，喜家德奮起直追，疫情期間加速了與美團外賣的全面合作，經營范圍輻射到了門店周圍三公里。
與此同時，為了讓外賣品質更好，喜家德在“放心”二字上下足功夫。“我們在打包盒上額外加了一層保鮮膜，這樣防止運送過程中有外漏或者跟外界接觸”，同時，“在保溫上實行雙層盒，12個餃子分兩層裝，吃完第一層的6個，第二層的6個餃子還是有溫度的”。
喜家德還計劃在近期補充菜品，抓住“外賣高頻”的年輕人客群。餐飲企業中，做年輕人生意的品牌恢復最快，像火鍋、燒烤等，而主營家庭場景的品牌仍恢復艱難。
“我們更新菜單很慢，差不多每個季度只調換一個新品，之前我們的核心主客群是三十歲以后或者小朋友，不太關注年輕人的生意”。高德福認為疫情防控常態化，年輕人的生意更加重要。“這個客群不來了，就徹底沒生意了”。
餐飲消費恢復的階段，外賣很重要，現在大家也都在做外賣。像我們全員銷售這部分，也主要是外賣，銷售更多水餃、就有更多復工需求，拉動更多員工、門店復工復崗。
經過這段時間的恢復，現在復工門店的銷售平均恢復到了50%至60%。主要還是靠剛需，上班族的個人用餐、團餐部分。
目前看來，喜家德的“自救”行動取得了一定效果，外賣在總營業額中的占比由疫情前的6.7%升至17%。
“雖然我們不擅長外賣領域，但是外賣已經成了這個時代的剛需，不想被社會淘汰就一定要跟上。”高德福說。
同時，為了確保顧客用餐安全，3月18日，中國水餃餐飲連鎖企業喜家德聯合美團點評，運用科技手段進行數字化防疫，旗下沈陽地區的48家餐廳，正陸續在店內張貼“安心碼”。顧客進店，只要掃碼就可以快速登記信息，領取證明自身健康的“暢行碼”，同時也能查看商家的防疫措施。“安心碼”幫助商家和顧客迅速建立雙向信任機制。
目前，喜家德餐飲將在沈陽地區實現“一店一碼”全覆蓋。顧客進店后，店員將引導顧客打開美團App或微信掃描“安心碼”，2秒確認信息，即可迅速完成實名登記。登記后，顧客就能看到餐廳按照美團“安心餐廳”的標準，采取的一系列防疫措施，比如每天對就餐場所消毒、全員測量體溫并戴口罩、提供合理的桌椅距離等，這促使顧客用餐更加放心、更加安心。
2、老門店加速數字化，擴大經營半徑
“數字化、線上一定要跟上，一是能找到顧客，二是能回饋顧客，應該去研究如何照顧好顧客”。除了提高對外賣的重視，高德福還全方位加深與互聯網平臺的合作，包括與美團平臺合作上線到店團購套餐等。
借助平臺流量，喜家德的穩定客流又一步步回來了。在高德福看來，這是“傳統思維”的喜家德上線數字化，擴大經營半徑的關鍵一步。而與數字平臺的合作過程中，高德福發現了雙方更多的契合點。
數字化手段幫助喜家德的想法可以更有效率地實現。美團推出的“安心碼”正好與喜家德堅持保證顧客吃上健康、好吃的餃子的出發點不謀而合。“美團這塊推動得很好，我們屬于學徒階段”。
“堅持住，好日子就要來了”。經此一“疫”，高德福的“長期主義，經典極致”重新上路。
3、防疫常態化,要保現金流、練內功、活下來
從全面閉店、逐步開業到現在，餐飲復工已2月有余。沒有報復性消費、沒有大幅度市場回暖，餐飲消費還在緩慢回升中。
經過兩個月時間的市場、消費者觀察，行業產生的變化已經很明顯。最近相關部門發布了“防疫常態化”的建議，高德福知道“這一年時間，餐飲都不會太好復蘇”。
防疫常態化，是對餐飲行業的“大考”。企業現在要做的就是：保現金流、練好內功，爭取多活下來，活下來之后就都有希望。
經歷疫情期閉店，不少企業不只是0收入，更背上了負債，勢必要加速“開源節流”。“開源”增收現在太難，大家還是會有意識地減少外出，餐飲消費恢復會需要持續較長時間。只有“節流”，從各個方面降本增效。
品牌運營、盈利模式，如果有哪一項成本控制得不好，就會成為拖垮企業的致命缺點。
“每一家降低成本的做法都不一樣，我們家也是各項成本高，房租成本高那就謹慎拿鋪、開店就盡可能多營收；人工成本高，就招聘高素質人才，讓員工發揮更大能量；食材成本高，我們家是做品質的，這部分成本不會控制，但接下來的新品研發也會注重使用價格相對平穩的好食材，減少食材成本沖擊”，高德福說。
外婆家：一只乘風起飛的“鴨”，聚焦外賣業務
“抗疫第一，經營第二”，這是外婆家餐飲創始人吳國平在此次疫情期間的態度。
這句話的背后，作為集團總舵手的吳國平，卻要承擔起200家門店、8000名員工的支出。從今年1月底，形式突然嚴峻開始，外婆家迅速響應號召，關停了全國的門店。
一整個春節期間，讓外婆家至少損失了幾億元的流水收入，并且損失還在繼續。但疫情下，外婆家已經通過各種動作及時“止損”，并推出了新的餐飲品牌。
1、更輕、更聚焦，新品牌“老鴨集”成功起飛
在外婆家的整個餐飲矩陣里，除了外婆家之外，已經陸續開發出爐魚、杭兒風、宴西湖、老鴨集、豬爸等十多個品牌。
杭幫菜主打品牌“外婆家”一直保持著持久的活力和生命力，但模式比較重。選址一般在商場餐飲去的黃金位置、且營業面積較大、需要配置較多人員。
二十幾年下來，吳國平想要走出一個新的、更專業化、更輕的模式來。而他的戰略思想，也在這次的疫情中得到了肯定。在這次的疫情期間，以“輕”模式為主的“老鴨集”表現得極為亮眼。
早在2019年末品牌成立之初，老鴨集就上線了美團外賣。當時對于老鴨集的規劃，吳國平表示，希望能實現到店、到家一體化，外賣占比能達到50%，并將老鴨集打造成為可復制樣本。這次疫情期間，這只能夠通過外賣“飛到家”的鴨子，讓吳國平對外賣形式為主的“到家業務”有了新的認識。
首先，老鴨集在設計商業模式的時候，店堂面積并不像外婆家那么大，達到500方、1000方以上，甚至2000方，老鴨集本身就是一個200方左右的模型。
其次它只打一個產品，就是以燉老鴨為主，并設計了三個模型，第一堂食，第二打包外帶，第三本身就做了外賣設計。老鴨已經燉好，直接裝到保溫的打包盒里，這里做了一個保溫設計，價格不貴，一只老鴨加火腿加上天目山的筍干，賣168塊錢，所以疫情之后，吳國平（外婆家創始人）通過美團這樣的平臺，加上他的自有渠道，結合外賣，老鴨集的營業額不僅沒受影響，還微微上升，完全達到了疫情前的銷售水平，變成了一家有錢賺的店，每天都能賣完。
依靠外賣、外帶，老鴨集能把成本覆蓋，還有利潤，所以吳國平考慮未來會把外婆家每個店都嫁接一部分老鴨集這樣的品類進去，成為他解決疫情下外婆家堂食營收困難的方法。
疫情期間，以“輕”模式為主的“老鴨集”表現得極為亮眼。
吳國平說，“集”的意思是兼顧了堂食和外賣兩種模式。只不過，在疫情爆發之前，堂食的生意一直火爆，每天200多只鴨子的產能都不夠，所以，老鴨集的外賣是到了后期才開通。
在這次的疫情中，老鴨集的外賣業務表現搶眼，根據店內的銷售情況顯示，一般到了下午三四點就會被全部售罄。老鴨集在疫情期間生意勝過平時，單店每天外賣到家200多個老鴨煲，單量已達到之前的堂食水平，甚至有幾天還實現了超越。
這種小品類、強單性，堂食加外賣加外帶的模型，在未來餐飲行業一定是個趨勢。
2、聚焦外賣業務，雙線并走
對于吳國平這樣的餐飲早期創業者來講，對外賣模式的接受和完全認可是一個極其漫長的過程。外婆家也是到了2018年6月份，才正式上線了外賣業務。
在吳國平看來，外婆家的生產模式、經營模式，都不是專業的外賣模式。“外賣最好就是工廠全部都生產好了，像漢堡這些東西幾乎可以無限量地走。我們這里是要一碗一碗燒出來的，從流程、服務、產品上，都不太匹配。”吳國平說。
外賣只不過是堂食的一個補充，堂食忙的時候顧不上外賣。這也是傳統餐飲人對外賣長期以來的一種“偏見”。老鴨集在疫情期間的火爆，再次印證了這種認知的局限性。
“線上外賣肯定將成為餐飲業未來一段時間內的重點方向，即使疫情結束之后，餐飲行業反彈也需要時間，這期間誰能做好外賣業務，誰就能更好地獲得客人的信賴，疫情結束之后也更愿意到品牌門店消費。”對此，外婆家已經著手調整了外賣事業部，“每個品牌都有專人專項負責，從細節開始抓起，做好我們該做的，提供安全、健康、好吃的餐品給到客人。”吳國平表示。
3、數字化“生意經”帶來的效益提升
“數字化生意經”讓企業家們能夠迅速抓住線上消費需求增長帶來的機遇。即使是在1-2月份的疫情爆發期，外婆家仍保持了盈利。吳國平說：“我在湖畔學到的新零售理念，就是到家和到店兩條路都要走。做‘老鴨集’新品牌發力外賣，外婆家這個二十幾年的老字號也能迸發出新的活力。現在廚房4個人加前廳4個人，人均產值就能達到七八萬。”
吳國平形容外婆家21年的發展，是從2萬塊錢、2個服務員、2個爐臺的腳踏車時代，變成了如今的手動擋，并且正朝著自動擋進化。
早時候，外婆家的餐廳服務員和廚房師傅經常吵架。服務員下了單，但廚房師傅沒收到，結果導致客人等很久吃不上東西，服務員被長期投訴。
當時的外婆家共有三張單，第一張是給服務員桌子上對賬，第二張是給收銀，還有一張是給到廚房。
除了下單問題，菜品的品質也是問題。吳國平發現3家店同樣的菜品卻做法不一樣。師傅就是標準，師傅說怎么做就怎么做。經驗沒辦法轉化成標準，菜品質量也無法統一。
后來為了解決這些問題，外婆家采取了線上點餐，再也不需要3張單子。
而菜品的統一培訓，依靠系統的云客單，所有的SOP全部用視頻，看10遍不行就看20遍，1個星期就可以把全國的門店搞定。
在這樣的基礎上，外婆家開了200多家店。
談到數字化給餐廳效益帶來的巨大提升，吳國平強調，從門店到數據到系統，系統到數據然后再反饋到門店的這樣一整套“系統”，一定會是未來的解決方案。
有了這樣的系統，餐廳就可以預估自己的營業額，是否可以全年采購，員工也會知道，今天老板賺了多少，自己賺了多少，客人來了多少，這個比例是怎么分的。
“目前中國還沒有一家餐飲企業有這樣的數據庫。但我相信這樣一個時代馬上就會來了。我也相信，通過數據我們能夠為更多的消費者服務，讓客人更實惠、更舒服。”
對于未來后疫情時代，餐飲企業該怎么變？除了餐飲的品質問題（產品品質+服務品質）外，還有就是效率上的提升，量已經沒戲了，只有供大于求（餐飲的供大于求2015年就開始了）。
要聚焦，必須聚焦才能做好一件事情，必須聚焦，才能提高效率。這是我們未來企業要做的事情，線上必須要做，線下也要做。
能夠做自己最熟悉的事情，對自己來說最快樂的事情，這是我自己想要的。
結語
疫情期間的餐企“花式”自救，已經讓互聯網與餐飲業進一步實現融合發展。用互聯網的思維做餐飲，用餐飲的實踐實現互聯網價值，二者有機結合已見雛形，成為未來餐飲電商經濟發展的重要一環，自然是水到渠成的事情。而由此誕生的餐飲與電商的跨界人才，也將成為決定企業核心競爭力的重要因素。
從“牛刀小試”到“常態化”發展，電商化“吃喝”道路上的主力軍，將不再是食品企業一枝獨秀，餐飲美食包裝成食品，必將受到更多年輕人的青睞。
當然，中國餐飲業本身淘汰率就比較高，疫情之后一定會重新洗牌。因此，疫情期間沒有做好的餐企不要只是自怨自艾，要做好準備，疫情結束就要通過新的融資方式、合作經營方式，調整發展思路，緊緊抓住新的發展契機，實現新的飛躍。
但未來線上不會一直占上風，如果是全部都在線上的話，消費是沒戲的，線上只能賺錢，線下才是我們真正需要的生活。一定要擴大線下消費，這才是能夠自救的辦法。
線下存在，線上也存在。
