本文轉自：中國對外文化交流協會
英國倫敦考文特花園皇家歌劇院，世界上最偉大的歌劇院之一。劇院以著名的考文特花園劇場為基地，因其出色的傳統歌劇表演以及現代歌劇新作品的演繹而聞名于世。英國倫敦考文特花園皇家歌劇院（簡稱皇家歌劇院）由三部分組成，分別是一個劇場（簡稱考文特花園），兩個表演團隊（簡稱皇家歌劇團，皇家芭蕾舞團）。
英國倫敦考文特花園皇家歌劇院正門
01
不俗的戰績：演出季的劇場營銷和節目安排
劇場營銷方面，皇家歌劇院的演出季安排遵循以下時間軸：
1、提前5年，皇家歌劇院會先進行一輪對之前5年演出季運營情況的戰略回顧。
2、提前4年，皇家歌劇院會擬定出一個大概的下個5年演出季的重點和主要項目，創建主劇場時間安排表，完成早期項目評估。
3、提前3年，皇家歌劇院會安排出演出季的項目優先級和林伯里劇場的相關計劃以及該劇場的預算，直播項目的提出（哪些項目直播，轉播，版權，制作DVD等相關業務），林伯里劇場時間表和預算進入討論，在這一年中皇家歌劇院需要拿出未來5年的演出季安排，并交給董事會討論。
4、提前2年，皇家歌劇院著重討論預算和夏季演出綱要，以及劇場前廳活動的安排，確認林伯里劇場時間表和預算。
5、提前1年，皇家歌劇院確認主舞臺和林伯里劇場全部的節目安排，確認直播項目的安排，準備演出季開幕并提交董事會簽字確認。（注：皇家歌劇院每年有30-40場演出在考文特花園之外演出）
6、開幕
皇家歌劇院票房
如果用流程圖來表達的話：
皇家歌劇院認為，一個健康平衡的演出季包括：
卓越的藝術：演出季藝術方面的整體安排，節目的選擇，演員/創意團隊的選擇和可用性，劇目制作價值與生命周期，合作伙伴和聯合制作情況。
觀眾、影響力以及公眾價值：觀眾在哪里&誰是觀眾，觀眾票務、活動預定情況，數字媒體運營情況，歡迎演出等特殊演出安排。
運營情況：時間和空間分配，舞臺，舞美工廠和排練室容量情況，安全和福利情況，人員配備要求，工作時間的協議等。
財務的可持續性情況：定價策略，制作成本，融資潛力，次級收入（DVD，Blue-ray等）。
在對上一個五年的演出季進行評估以及安排下一個演出季安排時，以上因素必須優先考慮。除了上述因素外，皇家歌劇院在每個演出季中都會再次明確自己的三個原則：
卓越——皇家歌劇院將最優秀的音樂、舞蹈、戲劇等藝術形式匯聚在一起，將觀眾帶入一個新奇世界，體驗綜合性的藝術魅力。
好奇心——皇家歌劇院不斷的提出問題，努力發掘美好的事物，熱衷于重新想象這個世界并且嘗試將它們表現出來。
戲劇精神——戲劇精神深植于皇家歌劇院的血液中，在舞臺上、后臺里、網絡上、舞美工廠里、研討會上以及活動和表演里處處都體現著專業嚴謹的戲劇精神。
在節目具體安排上，以皇家歌劇團為例，皇家歌劇團是皇家歌劇院歌劇節目的提供和制作者，他們的架構如下：
皇家歌劇團進行演出季的節目策劃時，藝術總監、音樂總監、選角總監會先進行討論，其他人一般不介入，這三位總監先就自己的想法進行協商，藝術總監主要考慮在新的演出季中跟哪些藝術家合作來達到皇家歌劇院的藝術發展戰略。音樂總監主要明確新的演出季中指揮什么風格的作品，選角總監重點考慮用到的角色適合哪個類型的歌劇，等三位總監拿出一個大概的清單后，行政總監和制作總監介入參與討論，行政總監主要關注財務方面，制作總監主要計算制作日程是否足夠，然后再是一輪探討，包括是否減少新制作劇目，是否多增加票房較好的復排節目或者尋求聯合制作等。
雖然意見或許有不一致之處，但皇家歌劇院在演出季的劇目安排方面已經統一了一個大的原則：一切為了銷售，一切以預算和日程為基準。日程和預算定下后原則上不再做任何更改，嚴格執行，力求使場次、劇目、收入達到平衡。
項目制作日程表
舞美倉庫
舞美工廠
02
市場狀況：整體營銷策略開始改變
在近五年中，皇家歌劇院在整體營銷策略上做出了極大地改變，促成這一改變的原因是他們發現：目前，核心觀眾對其提供的表演高度贊揚，并持續給予了高滿意度的評分，關于產品的正面評價平均每場達到86%，他們與新聞界和業界也都有著積極良好的關系，政府對皇家歌劇院也較為滿意。但同時皇家歌劇院正面臨觀眾兩極分化的矛盾，在主打開放和親和的同時，以前的障礙(排外、精英、難以捉摸)也同樣是皇家歌劇院的重要吸引力。這就需要他們調整自己的品牌主張，例如節目編排、發表言論的語氣、易接近性和市場營銷，從而巧妙的化解這一矛盾，既不疏遠核心粉絲，又能吸引新的群體。
其次，皇家歌劇院在影院和戶外大屏的現場直播現在運作良好，并且使他們的表演在全球的影響力增加了一倍。觀看現場直播的觀眾人數在英國本土達到了42.5萬人，2015/2016年演出季在國際上達到了35.6萬人。然而，2016/2017年演出季的電影增長率已經開始放緩，盡管皇家歌劇院的影院價格與其他的電影票價一樣，平均£17，但仍然低于大都會歌劇院£25的標價。
高清歌劇直播
再者，主舞臺門票銷售雖然已經達到了82%，但是還顯著落后于格林德波恩歌劇院（格林德波恩歌劇音樂節）95%的超高銷售比例。
過去的幾年里，面臨市場激烈的競爭和觀眾喜好的多樣化，皇家歌劇院不得不以每年100萬美元的速度降低自己的票房目標。因此必須通過改進定價策略、留座策略、積分策略以及打折策略的預測和模型來補充收入，維持歌劇院總收入的穩定。皇家歌劇院目前的情況是，每場演出14%-36%的座位為特價銷售，即近25,000張票需要被打折或者以特價形式銷售，價值£14,000,000，其中80%是歌劇演出。
最后，皇家歌劇院主劇場的觀眾很大程度上偏向于更年長、更富有的白人受眾，而皇家歌劇院對高清電影和戶外大屏觀眾還并沒有形成足夠深的了解。為此，他們建立了一個專業的觀眾分析團隊。經過分析，皇家歌劇院的芭蕾票購買者比歌劇票購買者更年輕，女性更多，但皇家歌劇院希望弱化性別的差異，想辦法讓男性觀眾對芭蕾演出感興趣；皇家歌劇院的社交媒體上，粉絲們普遍認為自己的年齡段比現有購票觀眾的年齡段要年輕；通過網站數據顯示，這些社交媒體粉絲中，近一半的年輕用戶屬于頂級社會經濟群體，如何把他們轉化成購票用戶也是歌劇院面臨的重要課題。
為了解決這些問題，皇家歌劇院對整個營銷體系進行了改革。新的營銷理念和策略將使皇家歌劇院變得更開放。并將在未來五年中達成以下新的營銷戰略目標。
品牌戰略——為了擴大受眾，提升國際影響力，皇家歌劇院需要一個更溫暖、更吸引人的品牌故事、品牌形象、品牌基調和新網站。
國家戰略——保證英國歌劇和芭蕾的高清播放收入和觀眾數量的增長是首要任務；同時，對皇家歌劇院來說也是機遇。
員工能力戰略——為了通過其他渠道增加票房收入和提高觀眾整體價值，皇家歌劇院將在提升員工能力方面下足功夫，尤其在針對數據分析和數字營銷的有效性方面，皇家歌劇院將大膽探索。
創新戰略——劇院需要通過數字創新找到未來的受眾。
為了滿足以上新的營銷戰略目標，改革的第一步就是成立了新的營銷團隊，由Audience and Media Department(觀眾和媒體部）負責整個劇院的營銷。皇家歌劇院未來將從傳統營銷方式中完全脫離出來，把重心放在兩大方面：觀眾以及數字媒體。全新的部門成立于2017年夏天，新的部門架構也投入運營。
新的部門總監Lucy之所以在版塊劃分和功能設置上做出巨大的調整是基于以下全新的營銷理念：
1、市場營銷領域數字類專家的出現和對數據的科學分析成為一種核心營銷原則。
2、 藝術產品制作和營銷管理已經成為一門嚴肅的商業學科和技能的集合。
3、將數字營銷專家整合到主流營銷團隊中，所有的營銷人員都得了解和會利用數字渠道。
4、數字營銷不是一個獨立的實體，而是一套所有營銷人員都應該擁有的技能。
5、在數字媒體的支持下，市場營銷已經從單純的宣傳，告訴觀眾劇院有什么演出轉變為制作有趣的內容，讓觀眾自己產生興趣。
6、現在，50%的營銷預算都應該花在數字營銷上。
7、相應的，從“舉辦活動交流”轉向“始終在線”的對話交流。
8、測量、研究和分析技術已經發展起來，當關聯的數據結構和熟練的分析師在部門中就位時，這些技術能夠提供更大的洞察管理和決策支持。
數字產品制作
按照新的部門結構配置和全新的營銷理念的支撐下，營銷部門被賦予了新的目標和要求。
在人員方面，皇家歌劇院希望新團隊能夠提高員工能力，通過更好的流程達成更好的協同工作。為員工的職業發展考慮，提高員工士氣，并以更好的制作質量來輸出產品，從而使得皇家歌劇院變得對觀眾更有吸引力，對觀眾的需求能更快的反應和處理。
理念方面，皇家歌劇院團隊將支持更加開放的理念，擴大對觀眾的吸引力，鞏固皇家歌劇院的世界級藝術聲譽，加快創新和數字化領導。
數字化進程必須替代傳統營銷：由數據和洞察管理驅動是整體戰略的基礎，能夠最大化票房收入，最大化觀眾的價值生命周期，支持核心受眾的收入和慈善團隊的收入潛力，降低再投資增長的成本，更好的為商業決策提供智能化支撐，更好的引導劇目制作。
探索新的更簡單的版權授權方式，使得這一版塊在全球層面上實現收入增長，提高全球影響力；此外，皇家歌劇院子網提高二級收入（版權銷售，DVD銷售等）；保證皇家歌劇院的產品質量聲譽。
部門的領導力增加，實踐綜合性、更有效的營銷方式，更多的個性化體驗會帶來更深層次、更有價值的觀眾關系。
03
面臨挑戰：向數字化轉變
當然，新的營銷部門在理念更新、架構轉換過程中也面對了巨大挑戰。
英國的金融環境可能會持續惡化。同時，英國退歐后的經濟不確定性，可能會給成本帶來上行壓力，而且藝術家費用和國際差旅成本都在上升。從2018年起，由于公共資金的資助越來越少，皇家歌劇院面臨的財政狀況越來越具有挑戰性。皇家歌劇院力求發展慈善和其他收入來源(餐廳、酒吧、商店)，但如果經濟不確定性導致人們控制他們的個人開支，則票房在二級收入增長方面就會依然受到阻力，解決這些問題也需要更加開放的思維方式。
數字媒體的版權狀況仍然非常復雜，版權所有者的財務預期與潛在收入嚴重失衡。皇家歌劇院在該行業內要做大量的溝通工作，與工會、權利所有者和員工團體解釋皇家歌劇院的金融模型；皇家歌劇院還要向員工普及數字媒體的概念，并教他們使用簡短的數字內容(剪輯等)來進行市場營銷。付費內容的市場是不成熟和不確定的，連同其他內容所有者,都還沒有為表演制定出一個可行的商業模式，而來自其他部門的證據(音樂、電視、廣播、出版)表明,數字視頻點播和數字市場似乎不大可能在短期內取代金融全盛時期的現場票房收入，這點也可以從DVD、Blue-Ray和其他實體產品的銷售中得出結論。同樣明顯的是，皇家歌劇院的營銷團隊認為不應急于提供任何更高數量的免費全長度數字流媒體。目前只有3-4場全長度數字流媒體用于發展受眾，因為免費的數字流媒體會進一步破壞皇家歌劇院的基本商業模式。皇家歌劇院的業務是通過收取溢價實現對內容生產者們和現場觀眾的承諾，它涉及非凡的藝術體驗，不能被低估。
從市場營銷和收入的角度來看，皇家歌劇院需要把“數字化”和“媒體”作為整體戰略的組成部分，而不是單獨“僅用于商業”的實體。
政治環境也進入了一個新的動蕩時期，并繼續發生變化，導致關鍵利益的分配和潛在的政策隨時會面臨改變。例如，目前的政治導向越來越集中于改善倫敦以外的社會流動性和資金分配和機會，這就對皇家歌劇院的營銷工作提出了新的任務。
皇家歌劇院營銷部門面對這些挑戰，已經做好了完全向數字化轉變的準備。
從統一無差別的服務，到為個人提供個性化的數字體驗，增強劇院與觀眾的關系；
★ 從促銷到營銷，從單向宣傳到交流傳播；
★ 從觀眾被動接收推送信息，到利用媒體和內容將觀眾吸引過來；
★ 從分散的品牌管理，到連貫、統一的品牌風格：我們是誰、我們代表的是什么；
★ 從封閉的團隊、目標和KPI指標，到全新的開放式部門結構、新的計劃和新的KPI衡量指標；
★ 從營銷部門作為一個獨立的團隊，轉變為利用數字技術為所有其他團隊提供戰略的推動者;
★ 從關注不同的受眾數據來源，到有能力將數據進行關聯，更加直觀的測定觀眾行為；
★ 從基于經驗、直覺的決策，到使用受眾數據更加科學的決策；
★ 從原來依靠有限的觀眾獲取信息，到使用科學系統幫助制定節目、定價、分銷和營銷方案；
★ 從固定的計劃到根據數據隨時進行衡量和調整的靈活執行方式；
皇家歌劇院面對目前的挑戰，竭盡全力打破傳統營銷的瓶頸，相信我們會在這個傳統藝術機構的身上看到更年輕的活力。
編者注：本文作者包永立來自上海歌劇院，為中國對外文化交流協會“藝術專業與管理人才國際交流項目”派往英國倫敦考文特花園皇家歌劇院的交流人員，該項目由國家藝術基金資助，并獲得了英國文化教育協會的支持。他所交流的英國倫敦考文特花園皇家歌劇院憑借傳統歌劇的表演和現代歌劇新作的演繹而聞名世界。
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