現階段零售業數字化轉型的兩個重要特征
1、從業務數據化向數據業務化轉變
在數字化轉型初期，大多數零售企業主要運用數字技術對自身業務進行數字化改造，實現以業務信息全程數據化、可視化、可追溯等為特征的“業務數據化”。隨著數字技術應用的深化和海1量數據的積累，一些零售企業在注重利用技術對現有業務進行數字化改造的同時，更加注重從數據中挖掘新的業務，著力于通過數據業務化拓展價值增值空間。
例如，蘇寧利用積累的海量數據，通過大數據和AI算法確定用戶的個性化需求，聯合眾多制造企業通過客對企（C2B）、客對廠（C2M）等數字化方式打通市場需求與生產供給兩端的中間環節，推動柔性生產，實現產品的精準供應。如在家電方面，針對消費者在使用普通冰箱長期儲存食材必須冷凍但會影響營養和口感的痛點，蘇寧聯合海爾經過反復研發，推出了全球首款T門全空間保鮮冰箱，為用戶帶來高品質的儲鮮體驗。
2、以消費者為中心，向全面數字化轉變
目前，在以消費者為中心的經營理念推動下，我國大多數零售企業將數字化轉型的重點放在了商品、顧客和營銷的數字化方面。一方面，應用移動支付、可視化庫存、掃碼購、移動銷售點（POS）、射頻識別（RFID）、增強現實（AR）、智慧攝像頭等各種技術發展智慧門店，來獲取數據，精準識別，優化門店的鋪貨和補貨效率；另一方面，利用線上電商平臺、應用程序（APP）、小程序等實現商品精準推送和銷售，并為實體門店引流，實現全渠道高效協同運營，為消費者提供無縫式的全渠道購物體驗。
同時，越來越多的企業發現企業原有供應鏈體系、組織架構等已滯后于企業創新發展，甚至成為企業數字化轉型的障礙。因此，一批領先零售企業紛紛通過供應鏈重塑、數字化能力建設、組織結構變革等推動全面數字化轉型。
例如，天虹在組織架構改革方面，應用移動互聯技術進行組織扁平化改造，將職能部門設計為不超過3個層級，電子流程審批原則不超過5個節點。同時，天虹將數字化轉型之初成立的電商事業部改為數字化運營中心，與百貨、購物中心、便利店、超市等各事業部加強交流，明確各事業部的數字化改造需求，整體推進公司數字化轉型。
零售業數字化轉型面臨的問題及挑戰
根據畢馬威調查60多家零售企業的創新產品、顧客體驗、無縫安全、供應鏈運營、數據分析、數字化平臺和架構等數字化綜合評估結果顯示，以5分制來算，實體零售企業數字化能力總體平均分僅為2.26分，說明大多數零售企業數字化轉型任重道遠，面臨巨大挑戰。
1、數字化戰略規劃缺失
當前，除少數行業領先企業外，很多零售企業對數字化認識不足，將數字化簡單地等同于電商化或信息化，單純地進行顧客、營銷數字化或進行信息化升級，而沒有結合企業自身業務，從戰略層面對數字化轉型進行通盤考慮和系統設計。這既表現為企業領導層對數字化轉型戰略沒有明確的愿景，缺乏清晰的數字化發展路徑規劃，也表現為企業各部門業務主管沒有將數字化納入部門業務發展規劃。這是導致大多數零售企業在數字化轉型過程中感到困惑、迷茫、力不從心的主要原因之一。
2、數字化基礎和數字能力較弱
目前，很多零售企業都在通過運用各種技術推動全渠道建設獲取、存儲和整合數據，并嘗試通過組織專業技術人員或籌建數據分析團隊提升大數據分析能力，但由于數據質量低、各板塊存在“數據孤島”、分析人員對業務不了解以及業務場景的挖掘深度不夠等原因，數據分析的運用效果并不理想。
3、需求驅動的供應鏈體系能力不足
大多數零售企業缺乏從整體上建立需求驅動的預測、采購、庫存、運輸、配送全鏈路的數字化供應鏈體系的能力。在需求預測環節，對消費者數據的分析能力不足，不能及時預測消費者的需求；在采購環節，未能有效地對接供應商，不能及時對消費者需求做出反應；在倉儲環節，線上線下渠道融合與訂單碎片化導致現有倉庫處理訂單能力不足；在運輸與配送環節，消費者碎片化需求和極高時效性要求導致企業的運輸與配送難度加大、配送成本增高。
4、企業組織架構改革相對滯后
同時，由于數字化專業人才供給不足，多數零售企業普遍缺乏數字化團隊，在推動數字化轉型過程中存在人才困境。此外，在企業進行組織架構調整過程中，可能會涉及企業各部門利益關系的調整，如果利益關系處理不好，將對數字化轉型帶來巨大挑戰。
回歸商業本質，數字化轉型的成功要素
運用數字化技術，重塑產品、業務、流程、組織、人員等各要素各環節，用線上線下融合的方式，以一體化的價格和服務，運用快速及時的供應鏈為消費者提供更有價值的服務。數字化技術的創新應用，改變零售業商業模式，更注重以消費者為中心，發揮需求識別、引導生成的聯動機制，推動著零售企業回歸商業本質。在這個過程中，生產者、供應商與零售商的關系，由以往利潤分成邏輯下零和博弈的上下游關系，向數字化商業生態系統中合作共贏關系轉變。
1、基于消費需求的跨時空多元化消費場景打造
零售業數字化轉型的基礎是從場景入手，通過建立實體店、電商網站、電商APP、O2OAPP、小程序、社交網絡等線上線下多維立體實體場景和虛擬場景，打通和消費者接觸的多個觸點，連貫分析消費者的偏好和需求，將用戶、商品和營銷進行全面一體化，實現消費者全場景在線，跨時間、空間連接商品，讓購買隨時隨地發生，從而極大降低消費者的搜索成本和時間成本，獲得最佳的消費體驗。
2、基于數據化分析能力的商品和服務價值增值
用戶在消費體驗過程中所產生的海量數據，能夠促進零售企業不斷升級產品和服務，實現用戶價值增值。在推進數字化轉型過程中，零售企業要通過整合大量的會員、門店、商品、交易等途徑積累數據資源，搭建數據分析平臺，結合業務場景增強數據分析能力，構建對自身有價值的數據體系，并將電商、實體店的供應鏈、倉儲、數據打通，推動商品銷售并介入后續增值服務，實現商品價值和服務價值增值。
在商品價值增值方面，零售企業需要利用經營過程中獲取的海量數據，構建面向產品全生命周期的研發、生產和服務體系，提升產品的附加值。在服務價值增值方面，零售企業需要通過推動技術和物流相互融合、供應鏈和服務鏈整合，實現商品和消費者的實時互聯，提升服務價值，從零售商向服務商轉變。
3、基于數據流動的業務流程再造和組織重構
數據流動強調信息系統的互聯互通和綜合集成，需要企業改變內部各業務部門分別收集、分別管理數據的做法，將企業內甚至價值鏈合作伙伴原本分散的數據集中起來，實現數據的一致和共享，讓數據在流動中產生價值。數據流動顛覆了零售企業傳統的管理模式，需要企業對原有業務流程進行優化，創新業務模式，從簡單的商品售賣的媒介機制轉變為提供數據支撐的“零售產品+零售服務”的零售組合。
同時，數據流動驅動零售企業組織結構變革，逐漸由以流程為主的線性范式向數據驅動的扁平化協同化范式轉型，形成信息高效流轉、需求快速響應、創新能力充分激發的組織新架構。
4、基于數字化開放平臺的內外部資源智能協同
在數字化商業生態系統下，企業之間處于縱橫交錯的網絡關系。面對分散的網絡節點，零售企業需要構建整合多方資源的數字化平臺，包括全方位洞察消費者需求的顧客觸點平臺、連通上下游供應商及消費者的供應鏈協同平臺、企業決策所需的數據自服務平臺等，促進企業價值創造模式由傳統線性向鏈條式、網絡化模式轉變。這些平臺通過整合鏈接內外部資源，推動零售企業原有“業務單一、系統獨立、數據難共享”模式向“集約化的數字化設施、互聯互通的數據資源體系、高效協同的供應鏈支撐體系”模式轉變。
同時，零售企業的數字化平臺一定是開放的平臺，只有開放的數字化平臺，才能形成溝通暢通、高效協同的內部組織管理與外部商業生態伙伴關系。其中，企業內部資源的智能協同強調零售數字化的相關軟硬件信息系統、平臺、技術等的高度融合和交互使用，體現為零售業務全過程、全流程、全環節的協同。
企業外部資源智能協同強調傳統實體零售企業借助互聯網企業的數字技術、數字平臺，加強與一家或多家合作伙伴合作，建立協作化的數字化商業生態，通過合作伙伴提供的專業技術和服務來幫助企業實現數字化轉型。
結論和建議
渠道融合、場景打造、智慧供應鏈體系、數字化能力、業務流程與組織結構變革是零售企業全面數字化轉型、構建數字化商業生態系統的必要條件。但如何構建這些關鍵要素，在時序安排上如何設計，內部自建還是通過外部合作獲取等需要依據不同企業自身的稟賦和能力差異，結合企業核心業務做出適應性安排。
傳統零售企業數字化轉型，不應拋棄深耕多年的傳統業務與能力基礎，好高騖遠，而是要與企業核心業務緊密結合，通過數字化轉型提升企業創新力和競爭力。同時，在數字化技術應用的選擇上，如大數據分析、物聯網、機器學習、AI等，也要結合企業自身的業務發展，與企業的業務場景緊密結合起來，通過數字化驅動的創新，實現零售業務數字化轉型。
