2014年第三季度開始，日立投影就過得很不順心。作為國內投影市場10年老大，日立投影從未像今日這樣距離懸崖如此之近。
日立10年老大從何而來呢？
第一， 作為全球最大的獨立投影市場之一，國內投影產業一直是“重”渠道的行業力量結構。神州數碼、鴻合、東方中原等行業渠道巨頭，對市場左右的力量非常強大。而日立正是以與鴻合的“一對一貼心”合作，獲得了市場份額的優勢。鴻合的規模優勢又發展成為包括電子白板、視頻展臺等在內的綜合配套產品優勢，以及強大的大數據市場感知能力，進一步強化了日立投影的規模地位。
第二， 精耕教育市場，尤其是普教市場是日立投影規模的最大板塊。鴻合的渠道優勢，核心也體現在教育市場領域。包括電子白板、視頻展臺等產品亦主要應用于教育市場。這類產品與日立投影在市場區位上形成良性互動和相互促進的關系。
第三， 日立投影品質與性價比雙注重的策略很好的覆蓋了不同消費層次的國內市場。例如，日立是反射式超短焦投影的首位推崇者，從而拉開了超短焦投影普及的序幕。在普教市場，日立廉價產品與其他品牌比較，并沒有采用外資企業常有的溢價策略，而是實踐了一條符合國內教育市場需求的成本換份額，份額換效益的路徑。
但是，近年以來，日立投影機以上三大優勢正在逐漸消失。
一方面，鴻合先后為投影產品線準備了兩個備胎。一個是鴻合自己品牌的投影機，另一個是2015年傳出的與NEC工程和教育投影的合作。這直接打破了日立對鴻合渠道資源的獨占，形成了日立投影的第一重煩惱。
第二個方面，2014年三季度開始，鴻合嗅到了普教顯示市場向液晶產品轉變，投影電子白板向交互平板轉變的市場風向。因此，鴻合開始加大交互平板的市場投放力度，并于2014年實現6萬臺的銷售規模。這種液晶替代投影的現象，在普教市場是普遍的。研究數據表明，2014年交互平板市場規模成長了65%以上，達到近31萬臺；而傳統投影白板市場則萎縮近1成，接近48萬臺。其中，2014年四季度，傳統投影白板僅僅比交互平板規模高不足9個百分點，二者差距創造了歷史最低值。一漲一降的市場，直接影響了鴻合“國內第一教育投影”的銷量成績。某種意義上，鴻合強化液晶白板，也可算作日立投影的一個備胎。這是日立投影的第二重煩惱。
第三方面，日立在確立了反射式短焦投影鼻祖地位之后，產品創新相對乏力。在近年來新興的激光投影、LED投影和微投上建樹頗少。超短焦產品的優勢，也隨著這一技術的泛化和普遍化被稀釋開來。加之本土投影新興品牌的崛起，韓臺廠商向高端市場的邁進，日立投影的競爭局面日益惡化。鴻合自主投影產品主打的就是激光和超短焦，引入NEC更是因為看重其在工程投影市場的巨大優勢。這一方面是日立投影的第三重煩惱。
日子沒有以前好過，前景也越發不明，日立投影如何適應“新常態”呢？
鴻合渠道優勢不再是日立的獨家資源，品牌和渠道之間的戒心與分歧已經產生。此后，二者的關系將更為赤裸和金錢化。這就決定了日立也需要“渠道備胎”。許州官放火就要允許百姓點燈。日立如何構筑自己的“新渠道”格局，將是另一場血雨腥風。
液晶顯示產品在商用、普教市場對投影的部分替代作用已經顯現。而且隨著液晶大尺寸化的加速、價格的下降、嵌入式觸控技術的發展，這種趨勢還會加強。這將影響日立投影產品線格局的調整。強化優勢市場，如高端教育和商用、工程機器等是很好的選擇。同時，低價位產品則應進一步突出價格和成本優勢，盡量保持行業份額。
此外，創新是日立投影最需要的產品策略。微投、LED、激光、高端工程、智能產品等等，很多個“未來產品線”需要日立的工程師們來填充。但是，技術和產品創新需要投入資金和資源，也需要企業高層的戰略驅動。日立投影在其整個集團中的地位并不具有戰略意義。這對于整個集團處于轉型中的日立而言，就構成了“產品線建設相對資源不足”的困境。對此，也許人們還記得東芝投影的“陡然離世”——上演了一幕，小眾產品線被迫犧牲掉，讓位于整個公司集團層面的戰略改革的“悲劇”。相比較而言，國內投影產業近年來，包括互聯網投影、電商渠道、新光源和新應用創新、激光電視概念、智能投影等產品創新風起云涌。所以，產品創新這步棋，日立還要認真走好。
總之，現在是日立投影的多事之秋，是其最不愉快的時候。不過，我們亦希望10年老大能夠重整旗鼓、在建新功，能夠為市場貢獻更多的經典產品和行業美談。
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